Faites-nous confiance : Vous pouvez transformer une perturbation en une source d’opportunités inexploitées. Vous pouvez également saisir et exploiter l’innovation comme moteur du changement. Les perturbations se multiplient partout à une vitesse vertigineuse, et les entreprises qui ne parviennent pas à y faire face et à s’adapter rapidement s’exposent à de graves difficultés. Cependant, l’identification et la prise en compte des perturbations susceptibles d’entraîner une vulnérabilité peuvent également motiver les organisations à innover de façon radicale.
En mars 2022, KPI Digital a organisé le premier d’une série de panels virtuels axés sur l’innovation, intitulé « La perturbation comme déclencheur de l’innovation », présenté par Nicole Whittle, vice-présidente du développement des applications chez KPI Digital. Elle a animé une discussion fascinante entre des experts, soulignant les tendances et les forces perturbatrices qui influencent la prise de décision et les analyses de rentabilité, ainsi que les meilleures pratiques concernant les méthodologies et les outils utilisés pour exploiter les idées et suivre les progrès. Les panélistes ont examiné comment mesurer le succès de l’innovation, exploré les situations inévitables, les obstacles et les défis, et évalué comment atténuer les risques.
Lisez la suite pour découvrir les questions clés auxquelles vous devriez réfléchir en matière d’innovation et examiner les différents points de vue et expériences des principaux experts en innovation.
Quelles sont les tendances et les forces perturbatrices qui incitent les entreprises à innover ?
Une question secondaire importante: Comment s’assurer que ce que vous faites corrige réellement un problème ? La réponse est simple. La première étape consiste à retracer les défis et les problèmes auxquels les membres de votre équipe et vos clients sont confrontés, puis à vous assurer que toute innovation que vous envisagez d’intégrer vise à résoudre un problème réel. Nastaran Bisheban, directeur de la technologie chez KFC Canada et l’un des panélistes de l’innovation, explique : « La cause première de toutes les innovations doit provenir de la résolution d’un problème réel et d’une question réelle sur le terrain et avec le client. »
Comment pouvons-nous déterminer les besoins des clients – et ensuite en tirer parti – pour favoriser l’innovation ?
David Willows, vice-président exécutif de l’innovation numérique et de l’expérience de la marque chez Green Shield Canada et panéliste lors de l’événement, a expliqué que son entreprise a élargi sa vision externe. Green Shield Canada a créé un panel de clients qu’elle consulte fréquemment pour présenter des idées et des plans de marketing. Il a expliqué qu’au cours du mois dernier, ils se sont adressés à environ 4 000 Canadiens, à la fois des clients de GSE et des consommateurs en général, pour leur parler des soins de santé virtuels et leur proposer un sondage de 35 minutes contenant une centaine de questions.
« Nous sommes beaucoup plus à l’écoute, a expliqué M. Willows, et je pense que nous sommes plus attentifs qu’auparavant à ce que les consommateurs potentiels peuvent penser. »
Quant à l’exploitation de ces informations à des fins d’innovation, M. Willows explique qu’il y a beaucoup de bavards. Ce qui est plus rare, ce sont les personnes capables de planifier, d’exécuter et de terminer un projet. Cela peut sembler simple, mais c’est très difficile. « Nous sommes absolument impitoyables sur la planification de nos projets et nos budgets », explique-t-il. « Nous ne pouvons pas justifier et certainement pas nous adresser à un conseil d’administration et dire, nous allons dépenser tant de millions de dollars dans une nouvelle technologie pour rassembler ces fournisseurs de soins de santé virtuels et ne pas dire que cela va apporter un retour à l’entreprise. »
Comment encourager la créativité et l’innovation des membres de l’équipe, et recueillir ces idées ?
Certaines des innovations les plus marquantes peuvent provenir de notre écosystème interne. M. Bisheban explique que pour favoriser cette créativité en interne, il faut s’assurer que l’équipe est à l’aise avec le mot « innovation », qu’il n’est pas intimidant. L’innovation n’a pas besoin d’être une science miracle. « Il ne s’agit pas nécessairement de construire une technologie tape-à-l’œil », explique Bisheban. « L’innovation est à la base de notre travail quotidien. Si un développeur peut écrire un code qui s’auto-guérit et peut comprendre les bogues et se corriger lui-même, c’est de l’innovation. Si un responsable de la mise en production peut construire un train de mise en production qui peut avancer sans aucun changement spécifique, mais qui donne les cas de test pour avancer, c’est de l’innovation. »
En ce qui concerne la manière de recueillir des idées au-delà de la direction et au sein de l’organisation dans son ensemble, Bisheban dit qu’ils utilisent le principe du bassin. « Nous allons les chercher et leur posons des questions ». Les membres de l’équipe n’ont pas à s’inquiéter de prendre cette initiative et de ne pas oublier de signaler les idées : « Nous les impliquons et leur envoyons des enquêtes en continu. » Elle précise que la façon dont les questions de l’enquête sont formulées est cruciale. Il ne s’agit pas simplement de demander « êtes-vous satisfait de ce que vous avez ? », mais plutôt « qu’est-ce qui pourrait être différent pour que vous vous sentiez mieux ? ». Une véritable culture de la curiosité va loin – une ouverture aux commentaires honnêtes engendre des idées innovantes.
Comment mesurez le succès de l’innovation ?
Chaque secteur et chaque entreprise a ses propres priorités et objectifs en matière de réussite. Par conséquent, il n’y a pas deux entreprises qui mesurent ou définissent le succès exactement de la même manière. Il y a aussi la question de savoir quels sont les domaines que l’on mesure. Bisheban, pour sa part, affirme qu’il n’y a aucun domaine que son entreprise choisit de ne pas mesurer. « Si vous ne mesurez pas, il n’y a aucun moyen de savoir si vous réussissez ou non ». Elle explique que les résultats des mesures sont toujours pris en compte dans une décision d’exécution. « Si nous faisons quelque chose, c’est parce que quelque part, une mesure nous dit que cela doit être fait. » Cela ne signifie pas qu’ils se laissent engorger par une analyse approfondie qui empêche d’agir sur le résultat de la mesure, mais la mesure est absolument nécessaire. La façon d’utiliser cette mesure est ensuite évaluée.
Mme Bisheban poursuit en expliquant que le succès ne se mesure pas simplement sur le plan financier. « Tout ne tourne pas autour du dollar vert », explique-t-elle. « Ce n’est qu’un des multiples facteurs. Il existe de nombreux dollars bruns. » Souvent, les entreprises ne prêtent pas attention à la frustration de leur client, aux frustrations des employés ou à l’efficacité de leur travail. Bisheban explique, si un membre de l’équipe a pu répondre à 10 clients par seconde, hypothétiquement, que coûte cette vitesse à l’employé ? Cela signifie-t-il qu’ils ne prennent pas leur pause ? A-t-il dû repousser d’autres tâches en dehors des heures de travail afin d’atteindre cette vitesse ? Tous ces aspects auront un impact sur la durabilité de l’avenir du travail.
« Cette durabilité est si importante qu’elle peut en fait l’emporter sur tous les autres avantages », explique-t-elle. Si vous avez une chose étonnante qui séduit tout le monde, mais que vous ne pouvez pas la soutenir, l’entretenir et la faire croître sur une plus longue période, alors à quoi bon ? Ce sont les mesures et les indicateurs clés de performance cachée qu’il est très facile de négliger. « Nous essayons d’être assez intelligents pour suivre ces mesures et les mettre en parallèle avec les dollars verts financiers. Nous avons certainement besoin de l’élément financier pour alimenter le reste du travail que nous faisons, mais sans la durabilité, ce n’est pas la meilleure utilisation de notre dollar vert. »
Comment la pandémie a-t-elle favorisé l’innovation ?
La pandémie a perturbé de manière inattendue la plupart des secteurs d’activité, mais elle a également stimulé la créativité et l’innovation, parfois nécessaires pour survivre. Le fait d’être confronté à un scénario du type « innove ou meurs » peut avoir un impact considérable sur la motivation.
La panéliste Dany Meloul, directrice générale de la télévision à Radio Canada, estime que la capacité de son entreprise à s’adapter et à répondre aux besoins de son public pour améliorer l’expérience client est sa plus grande force. Cette capacité s’est avérée inestimable lorsque la pandémie a frappé. Elle explique : « Pendant la pandémie, nous avons constaté que les gens sont à la maison, que les restaurants sont fermés et que nous cuisinons davantage. » Le résultat ? « Nous avons lancé une application appelée Mordu… c’est du contenu court, des conseils pratiques et beaucoup de recettes. Nous sommes en train de construire une plateforme robuste avec plus de 5 000 recettes. Qui aurait pensé que le radiodiffuseur public se lancerait dans le commerce des recettes ? »
Comment gérer le changement tout en mettant en œuvre des innovations ?
Le changement est difficile pour beaucoup de gens. Il est facile de se fixer dans ses habitudes et de se sentir à l’aise avec le quotidien. Créer une culture dans laquelle les employés ne se sentent pas désemparés face à l’innovation et au changement est un défi. M. Meloul explique : « C’est une question de communication. Vous devez communiquer et faire comprendre aux gens pourquoi vous allez dans une certaine direction. Et vous devez créer une adhérence avec les équipes ». Elle explique comment le leadership joue un rôle clé dans la gestion du changement : « Ce n’est pas notre projet de diriger seul. C’est une équipe qui mène le projet ensemble. Ils doivent donc être solidaires et comprendre pourquoi nous voulons faire les choses d’une certaine manière. » Elle affirme également que la transparence et l’humilité sont cruciales à chaque étape. « Si nous avons trébuché, nous l’admettons. Nous disons que nous avons commis une erreur, que nous faisons un pas en arrière pour avancer. C’est vraiment, vraiment important. »
Bisheban est d’accord : « L’aspect humain prime sur tous les processus et technologies présents dans cet écosystème. Il y a un dicton amusant qui dit : « Personne n’aime le changement, sauf un bébé dans une couche mouillée. » Le changement n’est pas confortable, personne ne l’aime, et chacun y résiste d’une manière différente, avec un résultat différent. Il est donc essentiel de le gérer correctement et de réfléchir à la manière dont nous accompagnons les gens dans ces changements. Cela ne peut pas se faire après coup. Vous ne pouvez pas dire : « Voici votre système, allez l’utiliser ».
La simplicité est-elle le meilleur type d’innovation ?
Les innovations les plus efficaces et les plus réussies ont été terriblement simples. Si simples qu’elles vous fassent penser « Voici votre système, allez l’utiliser ». Pourquoi n’y ai-je pas pensé? » Bisheban utilise Amazon comme un exemple parfait. « Voici votre système, allez l’utiliser ». Alors que tout le monde essayait de faire en sorte que chaque clic soit plus efficace, Amazon a tout changé grâce à un seul clic. Au lieu de s’assurer que toutes les étapes fonctionnaient bien, ils ont pris les devants et ont dit : « Tout va se passer en coulisses. Vous n’avez qu’un clic à faire, et nous savons tous où va notre argent lors de nos achats en ligne. C’est grâce à la simplicité. C’est génial ». Elle explique que l’économie comportementale doit aller de pair avec l’entreprise. Nous devons penser à créer une technologie qui sert nos consommateurs ou utilisateurs d’une manière qui présente le moins de friction possible.
Cela va dans le sens de ce que le président de KPI Digital, Benny Cohen, dit toujours à propos des applications sans friction : « Supprimez le vacarme. Supprimez tout ce dont les gens n’ont pas besoin de s’occuper. »
