L’initiative n’a pas été abordée comme une simple refonte de tableaux de bord. Elle a plutôt été menée comme une initiative de gestion de la performance, en commençant par l’établissement d’un consensus sur la façon dont les ventes, les volumes et les marges devaient être mesurés dans l’ensemble de l’organisation.
KPI Digital a collaboré avec les parties prenantes de l’entreprise afin de normaliser les définitions et les règles de calcul des principaux indicateurs de performance. Les périodes de référence hebdomadaires, mensuelles, civiles et financières ont également été harmonisées afin que les résultats puissent être comparés de façon uniforme entre les équipes et au fil du temps.
Ces définitions communes ont ensuite été centralisées dans l’environnement Power BI existant du client, créant ainsi une source unique et contrôlée pour la logique de production des rapports à l’échelle de l’entreprise.
Cette approche a éliminé la nécessité de recréer les calculs dans chaque rapport et réduit le risque que les équipes travaillent à partir d’interprétations différentes des mêmes données.
L’expérience de production de rapports a été conçue pour soutenir plusieurs niveaux de prise de décision. La direction a obtenu une vue consolidée de la performance des ventes et des marges, tandis que les équipes des ventes, des finances et de la gestion pouvaient analyser les résultats par client, par catégorie de produits et par période de référence.
Les utilisateurs pouvaient également passer directement des indicateurs de performance de haut niveau aux détails des transactions sous-jacentes. Il devenait ainsi plus facile de valider les résultats inattendus, d’analyser les variations de performance et de déterminer quels clients, produits ou transactions contribuaient à un changement.
Par exemple, lorsqu’une baisse de marge était observée dans une catégorie de produits, les équipes pouvaient passer de la vue destinée à la direction aux données détaillées par client, par produit et par transaction au cours du même processus d’analyse. Plutôt que de demander des rapports supplémentaires après la rencontre, elles pouvaient immédiatement commencer à examiner les facteurs à l’origine de la variation.
La solution a été mise en œuvre dans l’environnement technologique existant du client, évitant ainsi les coûts, les perturbations et les délais associés à la reconstruction de la plateforme de données sous-jacente.
Les résultats
L’organisation est passée d’un processus de production de rapports fragmenté, reposant sur des conciliations manuelles, à un processus de gestion de la performance plus uniforme et reproductible.
Avant le mandat, les équipes consacraient souvent une partie importante de leur temps à déterminer quels chiffres étaient exacts. Elles peuvent maintenant utiliser davantage ce temps pour comprendre ce qui a changé, pourquoi ce changement s’est produit et quelles actions devraient être prises.
Les équipes des ventes, des finances et de la direction travaillent désormais à partir d’un ensemble commun de définitions d’indicateurs, de méthodes de calcul et de périodes de référence. Cette uniformisation a réduit l’ambiguïté dans les discussions sur la performance et renforcé la confiance quant au fait que toutes les équipes examinent la même représentation de l’entreprise.
La direction dispose également d’un chemin plus clair entre les résultats sommaires et les données détaillées sous-jacentes. Les résultats liés aux ventes et aux marges peuvent être consultés au même endroit, comparés de façon uniforme entre les périodes et analysés par client, par produit et par transaction.
Cette structure a rendu l’analyse des causes fondamentales plus directe et réduit la dépendance envers les rapports manuels supplémentaires et les demandes de suivi.
Elle a également renforcé la responsabilisation à l’échelle de l’organisation. Grâce à des mesures uniformes et à une meilleure visibilité sur les facteurs qui influencent la performance, les équipes sont mieux outillées pour repérer les problèmes émergents, évaluer les occasions et intervenir avec davantage de confiance.
Surtout, le mandat a permis d’accomplir bien plus que la création d’un nouvel environnement de production de rapports. Il a établi un langage commun de gestion de la performance pour le suivi des ventes et de la rentabilité à l’échelle de l’entreprise.
